La finanza in tempo di crisi: quando l'azienda “brucia” cassa ma vuole “continuare” ad esistere

Molto spesso la storia delle crisi aziendali è caratterizzata da una serie di percezioni errate da parte di chi gestisce l'azienda, che sottovaluta i segnali di crisi o li nega, coscientemente o inconsciamente, sperando che le soluzioni arrivino da una ripresa del mercato o da qualche evento esterno (una nuova “banca” interessata a finanziare l'impresa ad es.).

Spesso mi sento chiedere dai colleghi che svolgono a “tempo pieno” il ruolo di revisore legale nelle PMI , quale è il metodo o il criterio scientifico per monitorare la “continuità aziendale”, al fine di certificarne la cessazione e non incappare, così, in azioni risarcitorie di responsabilità in caso di successivo fallimento.

La risposta che mi sento di fornire è la seguente: innanzi tutto bisogna costantemente monitorare il “patrimonio netto” inteso come sommatoria degli elementi del capitale netto contabile: capitale sociale, riserve, versamenti in conto capitale ecc.; il revisore virtuoso effettua un check e un monitoraggio continuo degli assets patrimoniali (soprattutto se si tratta di intangibles al fine di certificarne eventuali, troppo disinvolte, mancate svalutazioni che possano incidere negativamente sul valore del patrimonio netto - sino ad arrivare all'eccedenza delle passività sulle attività).

Una volta tranquillizzato l'Organo di controllo circa la consistenza del patrimonio netto ci si deve porre una serie di brevi e semplici domande: l'azienda è ancora vitale? I contratti, i clienti principali, le maestranze più efficienti, i manager capaci, la rete di vendita…..insomma gli elementi di forza sono ancora attivi ? Ed infine: fino a quando avrò disponibilità di cassa?

Ecco, la deadline è rappresentata proprio dalla cassa: quando il direttore amministrativo non sarà più in grado di pagare gli stipendi, probabilmente nessun concordato in bianco, concordato in continuità o accordi ex art. 182-bis potranno salvare l'impresa. E la continuità sarà estinta.

Vediamo come non arrivare a questo limite o, quanto meno, come monitorare questo punto “di non ritorno”.

Possono così concretizzarsi nel tempo:
1. Saturazione delle linee di credito
2. Episodiche irregolarità di pagamenti di forniture
3. Frequenti sconfinamenti di fido
4. Strutturali irregolarità di pagamenti di forniture
5. Revoche negli affidamenti e richieste di rientro
6. Irregolarità nei pagamenti vs/erario e dipendenti
7. Segnalazione «a revoca» in centrale rischi
8. Segnalazione “a sofferenza” in centrale rischi
9. Azioni ingiuntive ed esecutive

In realtà la difficoltà finanziaria è solo un “rivelatore” di crisi, giammai la causa; l'analista del bilancio può interpretare in negativo anche ratios finanziari che rappresentano politiche di governance virtuose, soprattutto se ragiona nel contesto Italia ove, in economia, regnano recessione e inflazione, cioè stagflazione. La contrazione del fatturato e l'aumento vertiginoso dei prezzi delle materie prime e dei servizi rappresentano gli “elementi scatenanti” che trascinano l'impresa nell'insolvenza.

Mai, comunque, da sola, la tesoreria implica criticità a meno che non si tratti di distrazioni o sottrazioni; utilizzando un'efficace eufemismo del Dott. Panizza (esperto risanatore specializzato nella redazione del piano industriale) “ci si ammala di Conto Economico ma si muore di Stato Patrimoniale” (nel concreto la patologia finanziaria nasce dalla mancanza di marginalità che è conseguenza, a sua volta, di carenze manageriali nella governance ).

Quali sono i modelli predittivi dei flussi di cassa da adottare a cura della direzione amministrativa?

Eccoli:

• Valutazione del ciclo di tesoreria collegato con le singole componenti del CCN (attività correnti-passività correnti).
• Misurazione dell'EBIDTA (generato e prospettico): per la garanzia di sostegno di qualsiasi piano di ristrutturazione del debito si vada ad ipotizzare, nella logica di un adeguato indice di copertura delle passività, l'EBIDTA dovrebbe avere un valore di 1,3-1,5 rispetto al DSCR (Debt Service Coverage Ratio). Tale rapporto utilizza il servizio del debito quale capacità di rimborso delle quote di capitale a breve e a medio lungo, e la totalità degli interessi pagati sulle passività aziendali; questo nell'assunto che vi sia adeguata capacità di copertura a breve con l'autoliquidante.
• Il Debt Service Cover Ratio (DSCR) è pari al rapporto, calcolato per ogni periodo dell'orizzonte temporale previsto per la durata dei finanziamenti, fra il flusso di cassa operativo dell'impresa (per semplificazione assimilato al valore EBITDA) ed il servizio del debito comprensivo di quota capitale e quota interessi.
• DSCR = FCO / DFt + ItDove:FCO = flusso di cassa operativo relativo all'esercizio t-esimoDFt = quota capitale da rimborsare nell'esercizio t-esimoIt = quota interessi da corrispondere nell'esercizio t-esimo (Prof. R. Moro Visconti, Cover Ratio e altri indici di bancabilità, L'Impresa 5/2006)Il valore esuberante, rispetto a 1, auspicabile intorno all'1,3/1,5 permette, per la differenza, il pagamento dei dividendi agli azionisti.

Il debitore si trova di fronte ad un bivio:

1. Trattativa diretta con i singoli soggetti creditori in via stragiudiziale (Fornitori e Banche in Primis)
2. Trattativa mediata da professionisti avvalendosi, o meno, delle procedure concorsuali previste (dalle più semplici alle più invasive).

L'obiettivo, in ogni caso, deve essere quello di poter effettuare una valutazione economica dell'azienda (ante manovra di ristrutturazione) che dovrà essere migliorata alla fine del processo di ristrutturazione al netto dei costi sostenuti per attuarlo.

Sarà necessario elaborare una strategia che identifichi tre distinti momenti dell'intero piano di risanamento e, paradossalmente, sarà tanto più credibile per il sistema dei creditori quanto più sarà conservativo ed impegnativo per l'Azienda.

Andranno, quindi, elaborate le valutazioni per la messa in sicurezza dei futuri flussi di cassa lavorando su un concreto sviluppo del Cash Flow atteso e, quindi, redigendo un severo piano industriale di recovery eventualmente avvalendosi delle tecniche aziendalistiche agendo, in termini strutturali, anche con operazioni straordinarie : conferimenti - affitto rami d'azienda - creazione di società operative snelle (NewCo che permettono una rapida vendibilità), ecc..

Sinteticamente le tre fasi sono:

• emergenza => finalizzata alla sopravvivenza per far riemergere flussi di cassa positivi
• assestamento => ritorno all'equilibrio finanziario ed all'autofinanziamento
• sviluppo => si rientra in una logica di business plan con nuovi sbocchi di mercato ecc.

Quali potrebbero essere le azioni “efficaci” e quali strumenti utilizzare?

• Ipotesi di ristrutturazione del debito bancario a medio lungo termine
• Ipotesi di riorganizzazione del debito bancario a breve
• Ipotesi di riorganizzazione del debito verso fornitori

Può avvenire avvalendosi della moratoria (recupero flussi cassa per blocco rimborso capitale) secondo la convenzione ABI-MEF del 28.2.2012 (ultima versione prorogata).

In caso di non applicabilità della convenzione ABI-MEF occorre sempre valutare la convenienza dell'operazione in termini di:

• Incremento del tasso per il periodo interessato dalla moratoria
• Incremento del tasso complessivo dell'operazione
• Incremento dell'ammontare delle garanzie richieste al debitore
• rinegoziazione del debito allungando i termini di scadenza e riducendo l'impatto di cassa annuale per il rimborso dello stesso (in questo caso molto utile sarà l'appoggio di un consorzio di garanzia che condivida il rischio con la banca); si rammenta che nei casi di intervento di nuovi soggetti terzi finanziatori o garanti, si rende necessario accedere alla protezione di cui all'art. 67 l. fall. contro i rischi di revocatoria.

Ipotesi di riorganizzazione del debito bancario a breve

• valutazione dell'adeguatezza delle linee a disposizione con privilegio per le linee di anticipo fatture e/o sbf che dovranno essere utilizzate coerentemente con lo scopo per cui sono state erogate (flussi mercantili) avendo bene a mente che un utilizzo disinvolto di tali linee che non trovi coerenza fra l'anticipo e la estinzione dello stesso con incassi commerciali avrà delle ripercussioni negative in Centrale Rischi tali da amplificare il fattore negativo sulle valutazione che le banche esprimono dell'azienda (RATING).
• in presenza di un magazzino sovradimensionato (ma vendibile) sia esso composto da materie prime piuttosto che prodotti finiti, sarà possibile eventualmente negoziare una linea di cassa a breve (un anno) utile ad anticiparne i “ritorni” finanziari
• in presenza di un portafoglio ordini adeguato o di commesse acquisite con stati di avanzamento lavori futuri , potranno essere negoziate altresì forme di finanziamento per cassa su contratto in cui, a mano a mano che saranno emesse le fatture, verranno traslate nelle normali linee di SBF o anticipo fatture.

Ipotesi di riorganizzazione del debito verso i fornitori

Il controllo del fabbisogno di circolante è drammaticamente imperativo nelle fasi di crisi ed è per tale ragione che andrebbe sottoscritto un accordo selettivo, fornitore per fornitore, finalizzato a minimizzare il rischio di azzerare la cassa .

Dal punto di vista operativo viene elaborata un'analisi evidenziando gli aspetti quantitativi, l'anzianità del debito e la presenza di solleciti e/o azioni legali - decreti ingiuntivi e/o azioni esecutive (che vanno transatte e rateizzate nell'immediato).

Dal punto di vista qualitativo va attentamente misurata la strategicità del fornitore e la sua “confidence” verso l'azienda redigendo, quindi, una gradualità di “pressione” cui far fronte.

Una volta svolta questa analisi i fornitori vengono divisi in gruppi cui sarà presentato, con livelli di dettaglio diversamente articolati, e comunque non nella forma presentata al sistema banche, un piano di ristrutturazione e di sviluppo allo scopo di raggiungere un accordo sui piani di rientro.

Tali piani dovranno tenere rigorosamente conto delle effettive disponibilità di cassa su cui si potrà contare valutando, anche, il non pieno accoglimento di quanto chiesto al sistema creditizio.

Vi potranno essere, poi, fra le relazioni di carattere commerciale (clienti e fornitori) dei soggetti che potrebbero ritenere utile un processo di integrazione con l'azienda e, quindi, si aprirebbe ad ipotesi di carattere straordinario come le M & A, volte a permettere al competitors di “mettere piede” dentro ad una società per mirare al suo controllo.

Il pre-concordato ex art. 161, comma 6, l. fall. costituisce senz'altro la novità del momento grazie all'immediata tutela e protezione del debitore (automatic stay) non appena trascritto dal Tribunale, a registro imprese, il decreto di ammissione; se la proposta accorpa già all'interno del fascicolo una pre-attestazione, il piano industriale e vengono stipulate prima del deposito le operazioni straordinarie prodromiche alla continuità (ad es. gli atti d'affitto d'azienda con obbligo di acquisto prevedendo però lo scioglimento immediato “ad nutum” da parte del Tribunale), allora grazie alla “previsione di cassa” (piano industriale e piano finanziario) sarà possibile negoziare con gli Istituti bancari coinvolti “nuova finanza” necessaria per far “ripartire” l'azienda soprattutto se la proposta viene presentata quale “prenotativa” di un concordato ex art. 186-bis (c. in continuità).

Il piano di ristrutturazione e risanamento deve essere attestato secondo le disposizioni dell'art. 67, comma 3, lettera d), l.fall. circa l'astratta idoneità a consentire il risanamento dell'impresa e la concreta realizzabilità secondo le circostanze in cui si trova l'impresa stessa.

La valutazione dell'esperto, circa la sussistenza dei due presupposti e la coerenza degli atti indicati dal piano rispetto all'obiettivo del risanamento, fa scattare il giudizio di fattibilità degli atti compiuti in esecuzione del piano, giudizio che resiste anche nell'eventualità di insuccesso e di fallimento (nel quale gli atti in questione resteranno comunque inattaccabili). Se le finalità sembrano chiare, la legge non disciplina tuttavia alcun profilo relativamente al contenuto del piano. In particolare, nulla si dice in ordine alla predisposizione del piano e quale debba essere il suo contenuto per poter essere attestato dal professionista.

L'obiettivo è quello di redigere piani che abbiano la maggiore probabilità di successo e che, in caso di insuccesso, proprio per la loro scientificità, possano proteggere gli atti compiuti in loro esecuzione dall'azione revocatoria, anche di fronte ad un sindacato del giudice giustamente rigoroso. L'insuccesso del piano, benché sia sempre possibile, è un'eventualità che l'impresa ed i suoi advisors devono stimare per evitarne le conseguenze.

Il piano di risanamento (comprensivo sia del piano finanziario che di quello industriale) deve essere costruito utilizzando le prassi professionali per la redazione dei business plan.

Il piano contiene l'esplicitazione delle ipotesi poste a base dell'analisi, delle fonti informative utilizzate nonché tutti i riferimenti metodologici che consentono all'attestatore e ai terzi di verificare la correttezza e la congruità dei calcoli posti in essere per l'elaborazione quantitativa soprattutto finanziaria (quando finisce la cassa ed il debitore necessita della finanza ponte e nuova finanza).

L'arco temporale del piano, entro il quale l'impresa deve raggiungere una condizione di equilibrio economico-finanziario, non si deve estendere oltre i 3/5 anni, secondo le raccomandazioni di Assonime (v. Assonime, CNDCEC e Università di Firenze, Linee-guida per il finanziamento delle imprese in crisi, prima edizione 2010).

Il piano contiene specifiche analisi di sensitività che permettono di valutare la solidità dei risultati economico-finanziari indicati.

Il piano contiene un dettagliato diagramma di flusso di cassa con indicazioni esplicite di specifiche “milestones” qualitative e quantitative anche volte a consentire ai creditori un voto informato.

Il piano indica espressamente gli atti, i pagamenti e le garanzie che verranno posti in essere in sua esecuzione.

E' necessario che l'andamento del piano sia costantemente monitorato dall'imprenditore per verificare il puntuale raggiungimento delle “milestones”. Quando le condizioni giustifichino i relativi costi, può essere opportuno investire del monitoraggio anche un soggetto terzo od un comitato tecnico costituito ad hoc, al fine di fornire ai creditori e ai terzi interessati al successo del piano un adeguato flusso informativo.

L'erogazione di finanziamenti, concessione di garanzie e in genere atti potenzialmente revocabili devono essere effettuati nell'ambito di un piano attestato ex art. 67 l. fall. o di un accordo di ristrutturazione dei debiti ex art. 182-bis l. fall.

L'arco temporale del piano, entro il quale l'impresa deve raggiungere una condizione di equilibrio economico e finanziario non deve estendersi preferibilmente oltre i 3 anni per il miglior grado di certezza possibile.

Il piano deve contenere specifiche analisi di sensitività che permettono di valutare la solidità dei risultati indicati (anche tramite la prospettazione di best case e worst case e di stress test).

Tutti i finanziamenti concessi all'impresa in crisi in esecuzione del concordato preventivo omologato o autorizzati dal Tribunale nel periodo di pre-concordato sono opponibili e non revocabili in caso di successivo fallimento, godendo anche della prededucibilità ex art. 111-bis l. fall.

Il potenziale finanziatore gode dell'esenzione dalla falcidia fallimentare.

La finalità dei finanziamenti prededucibili dovrebbe essere indirizzata, nell'oggetto della delibera bancaria, al finanziamento del capitale circolante, senza estendersi al finanziamento di investimenti, se non quelli assolutamente indifferibili per la prosecuzione dell'attività, e sempre che si tratti di spese di importo contenuto in relazione al passivo accumulato.

Cessione di crediti, sia quelli anteriori non ceduti, sia quelli che matureranno in corso di procedura, a scopo di garanzia e con l'espressa facoltà di compensare quanto incassato con il finanziamento concesso.

Forme di asset-based financing, quali la creazione di una società-veicolo, di nuova costituzione, cui cedere e far gestire il magazzino dell'impresa. Si offrirebbe così al finanziatore il vantaggio di avere un debitore:

a) liberamente aggredibile;

b) non in procedura.