Il governo societario nell'impresa di famiglia

Il sistema economico italiano è caratterizzato dalla prevalente presenza di imprese di piccole dimensioni la cui proprietà è principalmente concentrata nelle mani di una famiglia o di un gruppo di famiglie che ricoprono sia le funzioni gestorie che quelle di controllo.

In letteratura viene perlopiù definita come familiare un'impresa dove “una o poche famiglie, collegate da vincoli di parentela, di affinità o da solide alleanze, detengono una quota di capitale di rischio sufficiente ad assicurare il controllo dell'impresa”.

Le imprese familiari attualmente presenti sul mercato sono nate in un contesto storico molto favorevole per l'Italia, e contraddistinte da una governance gestita quasi in maniera informale. Pertanto, si può considerare la struttura familiare come il baluardo del nostro sistema imprenditoriale.

La proprietà, in particolar modo se ancora nelle mani della famiglia fondatrice, rappresenta una garanzia a protezione dei comuni interessi. Massima espressione di tale concetto si osserva, in particolare, quando si pone in risalto l'ingerenza del ruolo della proprietà nelle scelte dell'impresa, ossia la capacità di considerare l'azienda come un'attività economica autonoma e non esclusivamente come un affare di famiglia. Tale condizionamento gestorio è talmente significativo che, in alcune realtà, l'operato del management viene sottoposto alla verifica degli organi della famiglia. L'assetto di governo di un'impresa è l'espressione della proprietà e della sua connotazione, permettendo di distinguere in maniera netta il suo controllo dalla gestione. Per tale motivo, esso deve essere scelto ponendo particolare attenzione a quelle che sono le caratteristiche dell'azienda, dell'assetto proprietario, del tipo di management e delle caratteristiche tipiche di ciascun modello di governance. I proprietari rappresentanti le famiglie, partecipando direttamente ai processi aziendali, hanno a propria disposizione utili informazioni supplementari di carattere privato che permettono loro di monitorare in maniera efficace, e con dati “alla mano”, l'andamento dell'impresa. Circostanza questa che consente di gestire i propri affari in un orizzonte temporale di lungo periodo, concentrandosi in special modo sulla massimizzazione del profitto ed al valore dell'impresa, al fine di tutelare ed accrescere la ricchezza da tramandare ai loro successori. L'accentramento gestorio di cui si discute tende a ridurre lo squilibrio informativo presente nel sistema e, al contempo, porta ad intendere che il ruolo svolto dalla proprietà, in tali tipi di imprese, è sovrapponibile con quello dell'organo di governo.

Un adeguato governo di impresa risulta necessario in tutte le tipologie di imprese:

da quelle piccolissime a quelle grandissime; da quelle recenti a quelle che hanno fatto la storia dell'imprenditoria italiana; da imprese dove la famiglia continua ad essere il principale centro decisionale degli affari e di tutta l'attività aziendale fino a quelle dove il suo coinvolgimento è ridotto alla sola partecipazione in forma maggioritaria al capitale.

Le relazioni interpersonali ed i forti legami che si instaurano alla base della famiglia generano fiducia ed altruismo, che nel mercato rappresentano vantaggi competitivi unici e promuovono un sistema di governance efficiente. Nei casi di partecipazione della famiglia nell'impresa, essa assume una posizione di preminenza rispetto alle altre parti interessate.

Tale fenomeno tendenzialmente italiano è destinato, tuttavia a dissolversi in un futuro non molto lontano. Questo perché la sovrapposizione gestoria, derivante dalla commistione tra famiglia e gestione dell'impresa, sortisce effetti negativi e discutibili scelte imprenditoriali, evitabili mediante la separazione dell'attuale binomio proprietà-governance. In realtà anche le società quotate, nonostante la loro scarsa presenza nel contesto imprenditoriale italiano, spesso hanno adottato il modello gestorio tradizionale che si è rivelato valido soprattutto in particolari contingenze (es. crisi finanziaria), garantendo un sistema di controllo trasparente ed efficiente. L'adozione di un adeguato assetto amministrativo e contabile da parte della società consente di avere informazioni corrette e tempestive; di conferire ordine all'operatività aziendale; di accrescere la capacità di coordinamento e, quindi, l'efficienza delle diverse strutture funzionali. Un sistema amministrativo-contabile risulta adeguato, alla natura ed alle dimensioni dell'impresa, se rende possibile:

• la completa, sollecita ed affidabile rilevazione contabile e rappresentazione dei fatti aziendali, in conformità ai principi contabili;
• l'acquisizione delle informazioni, utili e necessarie, valide a supportare scelte gestorie efficaci per la tutela e la salvaguardia del patrimonio aziendale;
• la reperibilità di dati ed informazioni attendibili per la formazione e la redazione del bilancio d'esercizio.

Bisogna ammettere, d'altro canto che i sistemi alternativi risultano difficilmente compatibili alle realtà nazionali. Incompatibilità che affonda le sue radici principalmente nella potenziale perdita del controllo e della gestione da parte delle famiglie fondatrici dell'impresa. Queste circostanze, aggiunte alla poca flessibilità di tali sistemi, li rendono poco interessanti. Pertanto, alla luce delle considerazioni svolte, è comprensibile che una piccola impresa concentri i poteri gestionali e di controllo nell'unica figura del proprietario, sia perché in linea con la dimensione dell'impresa sia per i costi che dovrà sostenere nella gestione dell'attività.

Dunque, da un lato il contesto transnazionale impone una variazione del modello di governance, adattandolo alle esigenze delle imprese, separando proprietà e gestione e impiegando strumenti di controllo idonei e flussi informativi funzionali a valutazioni precise e tempestive.

Dall'altro, nonostante lo storico scetticismo verso il ruolo della famiglia nell'impresa, ostativa all'apertura al management esterno, non può non riconoscersi il suo contributo al successo dell'attività imprenditoriale, soprattutto in realtà storiche del nostro paese.

Ovviamente, i passaggi di consegna tra le varie generazioni creano una situazione di discontinuità in cui si verifica l'occasione per procedere non solo ad un rinnovamento del governo dell'impresa ma anche ad un mutamento nel quadro delle strategie produttive.

Nel breve orizzonte temporale i manager familiari agiranno in modo da apportare all'impresa un vantaggio competitivo durevole, soprattutto quando uno o più membri della famiglia ricoprano contemporaneamente più posizioni di controllo o agiscano, di fatto, in situazioni di assoluto monopolio, con l'identificazione della figura del gestore e quella del controllore nella stessa persona. La famiglia continuerà ad essere considerata un valore aggiunto all'impresa solo qualora riesca ad adeguare favorevolmente il proprio sistema di valori alle finalità economiche. Difatti, nelle imprese a controllo familiare, un sistema di governance funzionante deve garantire il raggiungimento di due obiettivi: la capacità della famiglia proprietaria di esprimere una visione chiara del futuro della Società controllata e consentire al management (familiare o non familiare) di realizzare tale visione utilizzando le migliori risorse disponibili sul mercato.

In definitiva, l'impresa familiare, non può pensare di sopravvivere a lungo in un sistema complesso se non è in grado di far convergere le sue esigenze di sviluppo del business con quelle del suo organo di governo, individuato nel controllo affettivo e patrimoniale della famiglia. Il suo successo futuro è legato alla capacità di sintetizzare due presupposti non necessariamente divergenti: capacità di produrre profitto e capacità di fondersi in modo simmetrico in altri sistemi, preservando gli interessi della famiglia, la sua reputazione ed il suo prestigio.